作为一家中等规模的初创公司对中层技术管理人员进行了一次内训，如何成为一名合格的面试官，学习记录如下。
◯◯公司的招聘理念
- 招聘，是对公司的未来最重要的事情
- 校园招聘是◯◯公司的核心人才渠道，社会招聘是必要的补充，我们吸引优秀组织里的优秀人才，原则上社会招聘只招高级别人员
- 优秀的人选拔优秀的人，只有优秀的◯◯人才可以成为面试官
- 候选人的过去预示着他的未来
- 人才的选拔甄别要有科学的选拔标准、工具和流程，基于事实/数据，过程透明公平了；三人以上决策机制（上级/隔级上级/HR）
- 招聘要以业务部门为主导，全员招聘，人力资源推进流程、管控质量。
- 招聘要关注学历、性别、年龄比例
- 我们提供的不仅仅是一个工作，而是一个长期职业生涯
- 不轻易下放招聘权（社会招聘终面官至少为总监级）
- 注重候选人体验，建设雇主品牌，对我们的长期成功非常重要
学习笔记（2024.10：一些残忍的内卷现实→）
- 需要让团队中的每一个都有一项能力比leader强
- 新招的人，一定要比现在的人有能力强项
- 理想的人才梯队是橄榄型，贡献核心能力的是P6P7，现阶段是金字塔
- 重视内推，这是雇主品牌员工认可度的代表，内推程度也是团队凝聚力的体现
- 优先招聘年轻且成长性更好的候选人
◯◯公司的招聘原则
- 注重人才品质：”三好“候选人：目标公司 目标院校 稳定性好
- 社会招聘终面官至少为总监级
- 原则职能类社会招聘经理级别起
- 鼓励优秀的员工内部流转（要求：在岗满一年且B+以上绩效）
- 全员招聘，内部推荐占比目标50%
**学习笔记**（2024.10：一些残忍的内卷现实→）
稳定性好：近2份工作都不是不满1年
目标公司：一线互联网（15-20个）
目标院校：985/211
不要因人设岗，为解决问题设立岗位
面试前：目标选才中的“目标”
- 知识目标：他知道什么
- 经验目标：他做过什么
- 核心能力目标：他能做什么
- 动力意愿：他的价值观是什么，他愿意做什么
四大目标，就像海洋冰山，前2个目标是水面之上的冰山一角，容易观察，3部分在水面部分在水下，4则隐匿在深水区，但是影响深远。
面试官招聘实操
面试前：面试官的工具
选材的目标需要科学的漏斗系统评估
简历筛选→测试/评测→行为面试→背调
取保目标高效率、高质量、低成本的评估
基本工具一：面试分工表
基本工具二：面谈指引表
面试中：开场和简历进一步澄清
📢开场的要点
暖场：
一定要提前看简历，进门打招呼，铺垫，介绍流程，提前告知候选人可能会做记录、可能会随时打断（把控节奏）
面试的目的： 双向加深了解，更好的决策
面试的流程： 简历的进一步澄清，深入了解事例，介绍疑问，岗位介绍
面试中：行为面试的提问和追问的技术
行为面试的测评原理
过去的一系列行为可以预测未来的行为和绩效
🌟工具：收集过去行为的面试方法「S.T.A.R法则」
Situation 情况 = 行为发生的时间地点北京
Task 任务 = 什么任务、要达成什么目标
Action 行动 = 做了什么/说了什么
Result 结果 = 获得了什么成就，行动造成的影响
注意：STAR要保证完整性，缺一不可
识别和追问技术：应征者提供 / 面试官跟进询问
情况1：应征者提供不完整的STAR → 面试官要跟进：缺哪补哪
情况2: 应征者提供无效的STAR → 面试官要跟进：“举个例子”，具象化案例化
无效STAR的分类
模糊
采取通指类的表达，不能判断事实行为，常见口头语“通常”、“我们”
追问技术：“举个例子”，“你自己具体做了什么”，“那你的角色是什么”
理论
采取的是概念性的理论表达，“如果”，“我会”，“我不会”之类的纸上谈兵
观点
“我认为”，“我想”
STAR识别和追问技术：跟进或继续
- 每个关键行为上要收集3个完整STAR
- 平衡正面和负面的行为事例
不能只问成功的例子，也不要连续收集负面信息
- 当应征者压力过大或情绪化时，适时缓解压力，停止提问，换个话题
- 判断STAR的逻辑
先判断是有效/无效，再判断完整/不完整，再进行追问
面试中：提问动力意愿的技术
动力适配性不高会导致候选人入职之后对工作满意度不高，合作和业绩的效果打折扣。
动力适配性的类别
- 职位适配性
岗位的工作领域和责任范围，与候选人的个人喜好是否配合；工作本身令人满意的程度；
- 组织适配性
组织的运作模式和价值观所营造的工作环境和氛围与候选人的个人喜好是否配合；
- 地点适配性
工作或组织的地理位置，与候选人的个人喜好是否匹配。
动力适配图分成四个象限：
| 工作中有，且喜欢 | 工作中没有，且喜欢 |
|---|---|
| 工作中有，且不喜欢 | 工作中没有，且不喜欢 |
动力适配性资料的来源和时机
- 关键简历进一步澄清：问为什么换工作
- 个别STAR收集的时候，发现喜好情绪明显
- 指定的喜好要素提问，如出差或加的风格和价值匹配的问题：”出差“，”996“
- 特定情境下STAR+感受：你曾经有过的加班比较多的经历吗？当时加班频率和感受？
- 开放式问题：3W+STAR：工作中什么时候什么事让你感到不满意不开心，为什么，请举例
- 结束面谈的时候，关注应征者的提问：”你来问我一些问题“
动力适配性面谈的注意点
- 关注”喜好“的和职位/组织可以提供的内容之间是否匹配
- 不匹配的喜好，要跟进提问，先关注不匹配程度，再收集喜好的强烈程度，是否有留任风险。
面试中：建立良好的面试氛围及节奏
建立良好氛围，掌控面谈节奏
- 建立良好氛围
- 维护自尊，加强自信
- 仔细聆听，善意回应
- 掌控面谈节奏
- 面试一开始就提出流程建议
- 确认相互了解
加强自信的范例和时机：
有亮点的简历，可以给予肯定；出现完整正向的STAR给候选人肯定
维护自尊的范例和时机：
-
在负面例子的时候给一些同理心表达“我也是，我能理解”
-
表达一些感谢和善意，让候选人更放松平和
-
一定要掌握面试节奏，有所准备，表现出专业度和效率，不要被候选人侃侃而谈带偏
-
STAR追问的过程中避免过渡太生硬，也避免过于笼统的问题
面试后：录用决策的技术
评估哪些资料
- 面试前：求职申请、简历、测试/评测或其他来源信息，如朋友圈
- 关键背景资料核实部分
- 行为问题及跟进问题的收获
- 结果面谈时收集的资料
行为能力评分标准
- 5 = 远超过岗位要求
- 4 = 超过岗位要求
- 3 = 符合岗位要求
- 2 = 未达到岗位要求
- 1 = 远不及岗位要求
- 2分及以下为不通过
打分小数点最多加0.5作为分，面试官态度必须明确通过/不通过
评估资料要点（独立/背靠背的过程）
- 判断
- 确认STAR完整有效，归类正确（属于哪5大素质能力）
- 判断：正负STAR
- 称重：STAR重要性
- 场景与目标职位职责的相似度
- 行为与对工作职责的影响度
- 行为的时效性
- 评分：按照1-5分尺度给每个目标打分
打分表举例：清晰思考 3个 STAR1 STAR2 STAR3
归类：
是否完整：
正/负：
相似度/影响性/时效性
评估动力意愿（独立的过程）
- 判断：
- 综合考虑候选人的喜好和厌恶程度
- 最后问自己一个问题 ：这个人在该组织的该岗位上，会开心吗？会有无法掌控的风险吗？
- 评分、写要点
- 定性评估
- 评分：按照1-5分尺度
整合资料的技巧
- 亮分顺序
- 按照面试官级别由低到高的原则
- 讨论重点分差和重点STAR
- 不必分享每个能力，从分值差异最大的开始（2-3分）
- 不必分享每个STAR，分享最具有代表性的STAR
- 分享，而非辩论；针对新信息，考虑调整分数
- 共识测试：基本达成共识后的加速
作出留用/淘汰/入围的决策的考虑因素
- 目标的相对重要性
- 目标的可培训性
- 目标的相互关联
- 一个目标的高分可能补偿另一个低分
- 一个目标的高分可能增强另一个低分的负面作用（极强目标导向但合作分低）
- 动力意愿
并不推荐勉强留用一名欠佳的候选人
社会招聘-面试指引表
面试指引表中要求考察候选人的5大素质能力
- 真实透明
-
关键行为
-
言行一致
-
坚持原则，敢于表达想法
-
对事不对人
-
-
提问举例
- 请评价一下你现在的领导和团队
- 有时候我们会被要求做自己不认同的事情。请讲讲你遇到过的类似情况。
- 身边共事的人可能偶尔有些不当的行为，请说说你经历过的最不能接受的具体事例。
- 清晰思考
-
关键行为
-
识别问题本质
-
逻辑性强，分析整合得当
-
制定解决方案
-
评估风险并有选择
-
. 提问举例
- 你在……工作期间的工作重点是什么？请说说你当时推进这项工作的规划。
- 去年的团队重点工作中，那项进展不是很顺利？
- 请分享一次你因为受伤资源有限，不得不做工作内容的取舍的情境。
- 请说说你在……工作期间，处理过的最复杂的一项工作事务。
- 目标导向
-
关键行为
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设挑战性目标
-
合理排序和拆解任务
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识别资源排定日程
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及时跟进，持续优化
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-
提问举例
- 请讲一次你给自己或团队设定挑战性目标的具体经历
- 请和我分享一次你同时负责几个项目，面临时间不够用的情况
- 请分享一次你时间极其紧张的情况下，达成任务目标的经历
- 请说说你半年来工作排得最忙碌的一个时间段
- 合作共赢
-
关键行为
- 开放包容，乐于和不同人合作
- 履行合作中应承担的责任
- 积极推动合作，整合资源
- 有大局观，推动大目标实现
-
提问举例
- 请讲一讲你同时参与的跨部门项目的具体情况
- . 有时候，我们在接到任务的时候无法分清职责边界，请分享某次类似的经历
- 我们并不能和每个人都合得来，请讲一次你需要和有过摩擦的同事合作的经历
- 请分享一个合作过程中，你没法依据原本达成共识的计划推进的情境
- 领导团队
-
关键行为
- 制定团队目标
- 澄清工作流程和分工
- 辅导和培养下属
- 激活团队氛围
-
提问举例
- 你简历中……公司所带……团队，主要交付的成果是什么？
- 请说说你带这个团队期间做过的工作流程或团队结构调整
- 请分享你最近一次和团队成员一起庆祝成功的具体情况
- 请分享你在带领……团队期间，协助某个下属扭转绩效的具体事例
- 请描述一次你消除障碍促使团队目标达成的具体情况··